상세글 보기

[Refresh] Open Class – 왜 직원들이 제안하는 대부분의 아이디어는 거절당하는가

2015.10.13


넘쳐나는 아이디어가 모두 실현될 수는 없습니다. 괜찮은 아이디어들이 선별된 상태라면 선택과 집중은 더욱 중요해집니다. 리더의 투자 결정은 제한돼있고, 직원들은 보류된 자신의 아이디어에 대한 좌절감을 맛볼 수밖에 없습니다. 스페인 IESE 경영대학원 교수이자 <Innovation as Usual>의 공동저자인 패디 밀러(Paddy Miller)는 브레인스토밍 대신 ‘Stealth Storming’을 통해 오랜 기간 준비된 이른바 ‘검증된 아이디어’를 제시해보라고 말합니다.





스티브 잡스를 만든 혁신설계자들


“혁신(Innovation)이란 무엇입니까? 어떤 불리한 환경 속에서도 어떤 방해물을 뚫고서라도 아이디어를 실행할 수 있다면 그게 바로 혁신이죠.” 전세계적으로 혁신을 다룬 책도, 정의도 많지만 실제로 혁신을 이루는 경험의 과정은 말처럼 쉬운 게 아닐 것입니다.


혁신의 아이콘, 스티브 잡스의 예를 들어봅니다. 영화와 책 속에서 ‘판을 바꾸는 사람’(Game Changer)으로 묘사되고 있는 그가 실제로는 ‘문제점이 많은 리더’(The Leader from Hell)였다는 사실에 주목할 필요가 있습니다.


밀러 교수는 스티브 잡스가 아닌 스티브 잡스가 일을 할 수 있게끔 도와준 두 명의 상사, 놀란 부쉬넬(Nolan Bushnell)과 앨 알콘 (Al Alcorn Expounds)을 연구 대상으로 삼았습니다. 그는 이들을 ‘혁신 설계자’(Innovation Architect)라고 칭하며, 혁신을 돕는 자 혹은 혁신이 일어나는 공간과 환경을 만드는 이의 존재를 재조명했습니다.


“어떤 것을 계획하고 실행할 때면, 시작하는 그 순간부터 곁에 실패가 있습니다.” 언제나 실패를 동반하는 것이 혁신이기에 혁신을 돕는 리더의 지지는 그만큼 중요한 역할을 해왔다는 것입니다.



소통과 기회의 단절은 어디에나 있다


오픈클래스 취지에 걸맞게 소통을 즐기는 모습이 유쾌했던 패디 밀러 교수는 또 하나의 질문을 던집니다. “경영에 관한 베스트셀러 중 가장 유명한 책이 무엇일까요?” 정답은 바로 <누가 내 치즈를 옮겼을까?>였습니다. 아마존닷컴의 책 리뷰를 살펴보니, 긍정과 부정의 리뷰가 비슷한 비중으로 양극화돼있는 점이 놀랍습니다. 이유는 독자들이 속한 조직의 성격과 단절에 관해 느끼는 경험치가 저마다 다르다는 점에 있었습니다.


큰 조직일수록 최고 경영진과 조직원과의 단절이 있기 마련이며, 현실적으로 경영진은 직원의 업무들을 일일이 캐치할 수 없고 지점별, 국가별 오피스간의 무엇이 단절되어 있는지 파악이 쉽지 않습니다. “우리는 ‘나의 회사에서 가장 큰 단절의 문제가 무엇인지’에 대해 곰곰이 생각해볼 필요가 있습니다.”





밀러 교수는 이어서 기회의 단절로 화제를 전환했습니다. 영화 <카사블랑카>의 여주인공 잉그리드 버그만와 험프리 보가트의 유명한 공항 이별 장면을 보면 중요한 여행 필수품인 캐리어가 없다는 걸 알 수 있습니다.


“1950년 바퀴와 가방이 만나 새로운 산업이 탄생했고, 바퀴가 360도로 회전하는 현재의 여행용 캐리어로 진화하기까지 꽤나 오랜 시간이 걸렸어요. 그런데 캐리어가 한 단계 한 단계 업그레이드되기까지 꽤나 긴 ‘기회의 텀’(Opportunity Space)이 있었음에도 많은 사람들은 이를 보지 못하고 아이디어의 주인이 될 기회를 놓쳤죠.”



Big Win or Quick Win?


“멀리 보는 눈과 끈기를 가진 사람들이 있습니다. 15년간 청소기에 매달린 끝에 업계의 판도를 바꿔버린 다이슨 창업자 제임스 다이슨(James Dyson)과 ‘페이팔(PayPal)은 20년짜리 프로젝트’라고 말한 페이팔 설립자 피터 틸(Peter Thiel)처럼 말이죠.”


지속적으로 한 아이디어를 추구한다는 것은 대단한 일입니다. “시간이 걸리지만 파괴력이 큰 성공(Big Win)을 이룰지, 소소한 업그레이드를 통한 빠른 성공(Quick Win)을 이룰지부터 결정해야 합니다.”





패디 밀러는 보다 장기적이고 준비가 필요한 큰 성공을 위해 다음과 같은 새로운 방식을 제안합니다. “브레인스토밍 대신 어느 정도의 검증까지 마친 은밀한 아이디어(Stealth Storming)를 준비해보세요.”


직원들은 아무리 혁신적인 아이디어를 제시해도 ‘노(No)’라는 대답을 듣기 쉽습니다. 한정된 예산과 검증되지 않은 아이디어의 숫자 간의 반비례를 감안하면 회사를 원망할 문제가 아닙니다. 꼭 새로운 시장, 전혀 새로운 상품을 고집할 필요도 없고, 기존의 것에 대한 최선의 접근법을 택해 실현 가능한 아이디어에 힘을 실어 보는 건 어떨까요? 우리가 보지 못할 뿐 해결책과 기회는 어디에나 있다는 점을 기억해야 할 것입니다.